Was sind Führungsstile? Welche Führungsstile gibt es?

Grob kann man Führungsstile hinsichtlich der Ausrichtung unterscheiden:

• Als aufgabenorientiert bzw. sachorientiert bezeichnet man einen Führungsstil, bei dem Leistung und Termine im Vordergrund stehen. Die Führungsperson „verordnet“ der Arbeitsgruppe oder dem Team eine Leistung, die in einem bestimmten Zeitraum zu erfüllen ist.
• Der personenorientierte bzw. beziehungsorientierte Führungsstil stellt die Bedürfnisse und Erwartungen der MitarbeiterInnen und die individuellen Möglichkeiten als Basis guter Leistung und guter Qualität in den Vordergrund. Der Vorgesetzte unterstützt die Mitglieder des Teams in ihrer Aufgabenerfüllung.

In der Praxis sind diese beiden Typen kaum in Reinform anzutreffen: Eine Führungskraft gestaltet typischerweise die Beziehungen und fungiert gleichzeitig als „Brennpunkt“ der Aufgaben. Daher werden Führungsstile meist durch den Grad definiert, in dem die Führungskraft die Betonung entweder auf die Beziehung zwischen den Team- oder Gruppenmitgliedern oder der zu erledigenden Aufgabe legt.

Aufgabenorientierte Führungsstile sind häufig eher autoritär bzw. hierarchisch ausgerichtet und beziehungsorientierte Führungsstile eher partizipativ bzw. demokratisch.

Eine „klassische“ Unterscheidung ist die Einteilung der Führungsstile nach Kurt Lewin (1890–1947) in:

• Autoritärer Führungsstil
• Demokratische oder kooperative Führung
• Laisser-faire-Führung

Der autoritäre Führungsstil

fußt auf einer klaren hierarchischen Trennung von Führungskraft und Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden sind dabei lediglich die ausführenden Organe. Die Entscheidungen trifft die Führungskraft. Dies hat Vor- und Nachteile, wie alles auf der Welt. Zum einen können Entscheidungen sehr schnell getroffen werden, was u.a. in Krisensituationen von Vorteil ist. Zum anderen kann es für die Mitarbeiter sehr demotivierend sein, keine eigenen Entscheidungen treffen zu dürfen. Da bleibt Eigeninitiative auf der Strecke.

Der demokratische oder kooperative Führungsstil

bezieht die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein - hier ist eigenverantwortliches Arbeiten Pflicht. Dies kann den Vorgesetzten entlasten, da die Entscheidungen nicht alle alleine getroffen werden müssen. Auch führt dieser Führungsstil zu mehr Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeitern. Problematisch wird es jedoch, wenn sich die Führungskraft nicht durchsetzen kann oder sich Entscheidungsprozesse ewig hinziehen. Auch sind nicht alle Mitarbeitenden in der Lage, ihre Rolle im vollen Umfang auszufüllen. Oft benötigt es eine längere Eingewöhnungsphase, v.a. wenn zuvor unter einem direktiveren Führungsstil gearbeitet wurde. Die neuen Möglichkeiten, aber auch Verantwortlichkeiten können zunächst einmal zu Unsicherheiten führen. Mitarbeitende, die aus einer anderen Führungskultur kommen, müssen daher zu Beginn intensiv begleitet werden, um sich im System gut zurecht zu finden.

Der Laisser-faire-Führungsstil

Tja, kann man hier überhaupt von einem Führungsstil sprechen? Das ist die Frage, denn oft müssen wir beobachten, dass hier gar nicht geführt wird, also die Rolle als Führungskraft nicht ausgefüllt wird.
Ist das Team sehr gut oder ein Teammitglied übernimmt führende und koordinierende Aufgaben, kann ein Team trotzdem funktionieren. Die Entscheidungen werden im Team getroffen. Dies kann wunderbar motivierend sein - sofern das Team in der Lage ist, Prioritäten eigenständig festzulegen und Prozesse sauber zu koordinieren. Ist dies nicht der Fall, entstehen aus diesem "Führungsstil" sehr viele Konflikte und Probleme.

Neben den Führungsstilen nach Lewin gibt es noch weitere Modelle zum Thema Mitarbeiterführung. Wir selber arbeiten zum Beispiel gerne mit der Methode des situativen Führens. Bei diesem Führungsstil steht der einzelne Mitarbeiter im Vordergrund - und der Führungsstil wird auf ihn und seinen Entwicklungsstand angepasst. So kann er mal ermutigend, mal anspornend, mal integrierend, mal fordernd und mal fördernd, mal autoritär, mal frei und mal anleitend sein. Da uns dieser Führungsstil sehr am Herzen liegt, haben wir ihm eine eigene Seite gewidmet. Hier finden Sie Alles zum situativen Führen, was Sie wissen müssen, um mit diesem Führungsstil zu starten. 

Durch New Work und die wachsende Komplexität der Arbeitswelt hat sich eine weitere Betrachtungsart der Führungsstile entwickelt, nämlich das Agile Leadership. Agile Führung bedeutet immer daran zu arbeiten, dass das Unternehmen sich an Veränderungen maximal schnell anpassen kann. Die agile Führungskraft unterstützt dabei die Mitarbeitenden auf Augenhöhe, um gemeinsam die besten Lösungen für Herausforderungen zu finden. Zentrale Werte der agilen Führung sind entsprechend eine hohe Offenheit für Neues, Kommunikationsbereitschaft und flache Hierarchien.

Agile Führung geht davon aus, dass sich die Welt und die Aufgaben so schnell verändern und so komplex sind, dass nicht mehr die Führungskraft die höchste Kompetenz bezüglich der anstehenden Aufgaben haben kann. Mitarbeitende, die tief in ihrem Bereich stecken, wissen oft besser als die Vorgesetzten, was gerade dran ist und welche Entwicklungen zukünftig eine Rolle spielen können. Entscheidungen werden daher nicht vom Chef alleine, sondern von und mit den Mitarbeitenden getroffen. Auch in der Strategieentwicklung sind die Mitarbeitenden mit ihrer Expertise beteiligt. Die Führungskraft vertraut dem Team und lässt machen, achtet jedoch auf regelmäßige Reviews und Verbesserungen. Zudem richtet sie das Team darauf aus, aus Misserfolgen und Erfolgen Lernerfahrungen zu ziehen - gerade für agile Organisationen spielt eine positive Fehlerkultur eine scntscheidende Rolle, um Lernen in den Arbeitsalltag aktiv zu integrieren. Die Arbeitsweisen sind zudem iterativ, so dass Fehler frühzeitig auffallen (z.B. durch ein Kundenfeedback) und Kursänderungen schnell erfolgen können.  

Im Agile Leadership wird zwischen drei Führungstypen unterschieden: den Expert Leader, den Archiever Leader und den Catalyst Leader. Während der Expert Leader aus seinem Expertenwissen führt und für alles die beste Lösung kennt und sie dementsprechend auch anweisen kann, ist der Catalyst Leader darauf fokussiert, sein Team so zu entwickeln und zu coachen, dass es optimal und langfristig auf Veränderungen reagieren kann. So oder so: Als agile Führungskraft brauche ich die Offenheit und Kompetenz mich auf die Gegebenheiten und die Menschen situativ anzupassen und meine methodischen Fähigkeiten entsprechend einzusetzen – damit agiere ich vielleicht manchmal direktiv, an anderer Stelle beratend oder partizipativ. 

Auch hier gilt wieder, dass ideale Führung abhängig ist von den Aufgaben, die erfüllt werden sollen, vom Unternehmen und seiner Kultur, der eigenen Persönlichkeit, den individuellen Werten und Einstellungen sowie den Fähigkeiten der zu führenden Mitarbeiter.

Auch bei Agile Leadership geht es darum, dass Führungskräfte in der Lage sind, den Führungsstil je nach Situation und Herausforderung zu überprüfen und anzupassen – damit ist die Brücke geschlagen zur situativen Führung!