Change Management und die Change-Kurve nach Kübler-Ross/Streich
Positive Energie statt Widerstand erzeugen
Starkes Wachstum, neue technische Möglichkeiten, geänderte Erwartungen des Marktes, überholte Strukturen & Denkweisen oder Generationswechsel & neue Anforderungen an Führung durch neue Mitarbeitende – all dies motiviert zu Anpassungen und Fortschritt, bzw. fordert diesen ein.
Wie lassen sich bei Change-Prozessen Widerstände vermeiden?
Das ist eine der Kernfragen, mit der Führungskräfte in Change-Prozessen zu tun haben. Wie wir alle wissen, ist der Mensch ein Gewohnheitstier und Veränderung rufen, je nach Ausmaß, starke Emotionen und Widerstände hervor. Haben wir das Gefühl, dass uns etwas weggenommen wird, reagieren wir automatisch mit Reaktanz. Dabei wünschen wir uns als Führungskraft eigentlich Vorfreude, positive Energie und Motivation, um das Unternehmen weiter nach vorne zu bringen.
Hier hilft ein Blick auf die Change-Management-Kurve von Kübler-Ross / Streich, um den eigenen Standort im Prozess zu verstehen und Führungsaufgaben abzuleiten.
Change Kurve nach Kübler-Ross und Streich
Die Veränderungskurve (Kübler-Ross 1969/Prof. Richard K. Streich, 2013) basiert stark auf einem Blick auf die emotionalen Komponenten von Veränderungen. Sie beschreibt die einzelnen Phasen des Change-Prozesses.
Chart & Foto: Coniunctum GmbH
Die 7 Phasen des Change Schritt für Schritt angehen:
- Phase Schock: Veränderungen sind meist eine zusätzliche Belastung und dadurch schnell ein emotionaler Schock. Gerade größere Veränderungen sind in ihren Auswirkungen nicht so schnell zu erfassen, so dass viele Sorgen auf die Mitarbeitenden einprasseln, dass sie sich überfordert fühlen können und anfangen, Ängste zu entwickeln. Ist mein Job, wie ich ihn bislang ausfülle, weiter sicher? Macht mir die Arbeit weiterhin Spaß? Kostet mich die Änderung Zeit und Effizienz? Das sind nur ein paar der häufig gewälzten Fragen.
- Phase Ablehnung: Der natürliche Schutzmechanismus auf Veränderung ist zunächst Widerstand. Sicherheit wird im Altbewährten gesucht – schließlich hat es sich bereits bewährt. Das Neue bringt Ungewissheit und wird kritisch hinterfragt und angegangen.
Hier hilft vor allem Kommunikation: Umso besser die Veränderung und deren Ziele kommuniziert wird, desto eher trifft sie auf Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Ist das gemeinsame Ziel hinter der Veränderung klar? Sind die Rahmenbedingungen auf dem Weg dahin bekannt und verstanden? Wird sich um die kritischen Fragen gekümmert, werden sie beantwortet und Lösungen gesucht? - Phase Frustration: Betroffene erkennen, dass die Veränderung kommt, egal, was sie einzuwenden haben. Sie fallen nach der aussichtslosen Ablehnung in ein Frustrations-Tief. Es kommt zu einer rationalen Akzeptanz, in der die Situation mental verstanden, aber nicht unterstützt wird.
- Phase Emotionale Akzeptanz: Da nichts an der Veränderung vorbeiführt und Zeit verstreicht, tritt eine Art Gewohnheit ein. Die Mitarbeitenden beginnen sich für die neuen Wege zu öffnen.
- Phase Ausprobieren: Langsam gewinnen Betroffene an Motivation zurück und beginnen zu Testen und Auszuprobieren. Mehr Hilfestellung und schnelle Unterstützung bei Problemen führen zu einem schnellerem Durchlaufen dieser Phase.
- Phase Neuorientierung: Das Mindset im Unternehmen hat sich stark gewandelt und das Interesse an der eingeführten Veränderung wächst stetig. Mitarbeiter erkennen Chancen und Möglichkeiten und beteiligen sich rege.
- Phase Integration: Der Change ist geschafft! Das Neue ist im Unternehmen implementiert und wird von den Mitarbeitern angenommen und genutzt. Die Stimmung zum Change-Thema ist befriedet.
Checkliste: Einen erfolgreichen Veränderungsprozess starten
Mitarbeitende durchlaufen den oben skizzierten Change-Prozess in der eigenen Geschwindigkeit. Daher ist es zunächst wichtig zu verstehen, dass eine individuelle Begleitung der Mitarbeitenden wichtig ist. Jeder Mensch ist unterschiedlich!
Auch die einzelnen Stufen können bei den betroffenen Personen unterschiedlich lange dauern – im besten Fall sind Widerstand und Frustration Dank eines gut aufgesetzten Change-Prozesses schnell durchlaufen. Hier ein paar grundlegende Tipps:
Gute Vorbereitung muss sein
Starten Sie erst, wenn Sie perfekt vorbereitet sind! Ist das gemeinsame Ziel klar und wird es durch die Veränderung auch wirklich erreicht? Am einfachsten zu verdeutlichen ist dies anhand von technischen Tools, für die Sie im Vorfeld ein Anforderungsprofil aufgestellt haben: Überzeugt das einzuführende Tool an allen Punkten entsprechend der Anforderungsliste und wurde es ausreichend getestet? Sind Anleitungen und Hilfestellungen für das Tool vorbereitet?
Das Ziel vermitteln, den Rahmen setzen
Starten Sie beim Ausrollen des Change-Prozesses damit Ihren Mitarbeitenden das Ziel und die Hintergründe der Veränderung zu verdeutlichen. Beantworten Sie Fragen zum Sinn und Zweck, gehen Sie auf Befürchtungen ein und schaffen Sie Zeit und Raum, sich mit dem Thema zu befassen. Hier bereits ein Verständnis für den Nutzen des Change-Prozesses zu wecken, wird Ihnen alles weitere erleichtern!
Positiver Umgang mit Widerstand und Kritik
Ihre Mitarbeitenden versuchen nun ihre Rolle oder die neue Arbeitsweise für sich zu erschließen und zu verstehen. Dabei kommen viele Fragen auf, vieles wird nicht gleich verstanden und für manches befürchtete Problem wird noch keine Lösung gesehen. Kümmern Sie sich daher schnell und freundlich um die Fragen, finden Sie gemeinsam Lösungen und geben diese an alle weiter. So wächst die Akzeptanz stetig, indem Sie einzelne Personen bereits durch die nächsten Stufen führen. Achten Sie dabei besonders auf Schlüsselpositionen.
Dies erfordert die positive Grundannahme, dass der Mitarbeitende versucht seinen Job so gut wie möglich zu machen und,- sollte er seine Arbeit durch das Neue bedroht oder erschwert sehen -, das Problem in Form von Widerstand ausdrückt. Die Proteste können auch mal unangenehm formuliert sein oder unsachlich wirken – denken Sie dann daran, dass der Mitarbeitende aus der Reaktanz heraus agiert und dieses Verhalten völlig normal ist.
Hilfestellungen geben
Begleitende Coachings, Schulungen, Anleitungen zum Vorgehen – viele kleine Hilfestellungen beschleunigen das Erlernen des Neuen. Hierdurch können Sie Tempo im Change-Prozess aufnehmen!
Zeiträume aufmachen durch Prioritätenverschiebungen
Denken Sie auch daran: die Mitarbeitenden benötigen ausreichend Zeit, um das Neue zu erlernen. Passieren solche Prozesse nur „obenauf“ auf dem Alltagsgeschäft, dauern sie entsprechend sehr lange und führen im schlimmsten Fall zu einer Dauer-Frustration.
Zeit geben bedeutet also Prioritäten zu verschieben und die Mitarbeitenden an anderer Stelle zu entlasten. Ist dies nicht möglich, so sollte auch darüber offen kommuniziert werden und die angeordnete Mehrarbeit bewusst wertgeschätzt werden.
Führungskräfte als Verbündete
Generell sind Führungskräfte Ihre besten Verbündeten. Hierzu müssen sie tief genug im Thema sein, das Ziel kennen und unterstützen, ihre Bedenken ausgeräumt werden und sie müssen aufkommende Fragen beantworten können. Das bedeutet, dass Sie auch diesem Prozess Zeit, Austausch, Testen und Schulen einräumen müssen.
Je wichtiger der Change-Prozess für Ihr Unternehmen ist, desto stärker sollten Sie gegenüber den Führungskräften einen Wunsch nach Widerspruch und dem Aufdecken von Schwachstellen äußern. Dadurch können Sie zum einen frühzeitig Verbesserungsideen aufgreifen und Risiken reduzieren, zum anderen werden die Führungskräfte so in die Lage versetzt, Fragen ihrer Mitarbeitenden fundiert zu beantworten und Diskussionen im Sinne des Unternehmens zu lenken.
Feedback und Kritik herausfordern zur Qualitätssteigerung
Eine interessante Falle für Change-Agents ist es, in der eigenen Begeisterung oder auch der zeitlichen Getriebenheit kritische Stimmen gar nicht zu erhalten. Auch kompetente Mitarbeitende neigen dazu sich zurückzuhalten, wenn die vorgesetzte Person überzeugt von etwas ist. Dies wird nur allzu leicht mit Zustimmung verwechselt – und erst später kommt heraus, dass Mitarbeitende das Problem von Anfang an gesehen, aber nie massiv vertreten haben. Das passiert nicht unbedingt aus Angst vor dem Chef, sondern auch dadurch, dass Mitarbeitende die Verantwortlichkeit und Autorität dem Chef zuschreiben und vermuten, dass dessen Gründe fundiert sein werden. Doch auch die beste Führungskraft ist vor Fehlern nicht gefeit!
Rollen klären
Wissen die Change Agents und Führungskräfte, welche Rolle sie zu erfüllen haben? Sind die Erwartungen geklärt? Falls nicht, geraten Sie ggfs. in die Situation, dass Sie zwar die Führungskraft mitgenommen und involviert haben, sie aber für sich nicht die Rolle sieht, in ihrem Bereich oder ihrer Abteilung Lust und Neugier auf den Change-Prozess zu wecken oder bereits in die Hintergründe einzuführen, um so den Wandel vorzubereiten. Auch durch eine gute Rollenklärung kann der „Schockzustand“ der Phase 1 deutlich verringert werden.
Zu viel Eile tut nicht gut
Nehmen Sie sich Zeit im Voraus zu planen, wie Sie Mitarbeitende und Führungskräfte mitnehmen. Häufig werden Change-Prozesse gar nicht als solche bewusst wahrgenommen, wodurch die einzelnen Schritte nicht sauber gegangen werden. Dies kann auch den einfachsten Change enorm verlangsamen und erschweren! Daher: Besser bedacht und gründlich voran gehen, als jede kleine Falle mitnehmen! Auch Atempausen, um den Prozess immer wieder zu reflektieren, helfen Ihnen, nah am Mitarbeitenden zu bleiben und Widerstände schnell aufzufangen und aufzulösen.
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